Оцінка ефективності та надання зворотного зв’язку працівникам; DAIReXNET

Вступ

"Як у мене справи?" Майже всі працівники хочуть відповіді на це питання.

Хто зараз у вашому бізнесі знає, як у них справи? Роботодавці/керівники малого бізнесу занадто часто відповідають одним або кількома з наступних способів:

Ніхто.
Хтось робить, хтось ні.
Вони всі можуть це зрозуміти.
Ті, кому найбільше потрібно вдосконалюватися.
Ніхто - я не хочу, щоб вони просили більше грошей.
Всім. Я кажу іншим, і слово повертається до них.
Всі вони знають, що у них все добре, бо я кажу їм, коли ні.

Відгуки про результати роботи співробітників відповідають на запитання "як я?" питання для кожного працівника на постійній основі. Зворотній зв'язок з працівниками допомагає підвищити їх ефективність, зменшує товарообіг, мотивує самовдосконалення, формує довіру та створює паперовий слід, корисний у судових спорах.

Кілька часто чутих причин відмови від оцінок працівників потрібно відхилити. Приклади таких помилкових міркувань включають:

Хороші співробітники знають, що вони хороші.
Бідні працівники не хочуть знати, як у них справи.
Відгуки працівників заважають особистим стосункам.
Вони роблять людей нещасними і заздрять один одному.
Деякі речі краще не говорити.
Вони займають занадто багато часу.
Керівники не хочуть цього робити.
Я не знаю, як це зробити.

Кожне з цих заперечень містить трохи правди. Жодна з них не обґрунтовує ігнорування важливого інструменту управління.

Ця стаття орієнтована на менеджерів малого бізнесу, які хочуть розпочати або покращити огляд результатів роботи співробітників. Основна увага приділяється малому бізнесу, оскільки в організаціях, де працює багато працівників, майже всі мають офіційні системи оцінки роботи. Більшість працівників малого бізнесу отримують менше відгуків, ніж хочуть, і відчувають себе безсилими отримати більше. Менеджери несуть відповідальність за зворотній зв'язок. Стаття складається з восьми питань, які допоможуть керівникам дотримуватися своєї відповідальності та отримати переваги відгуків працівників.

Перш ніж розглянути особливості, що випливають далі, менеджери виграють від твердого зобов’язання насправді робити огляди, а не просто говорити чи думати про їх проведення. Зобов'язання повинно включати своєчасне проведення оглядів перед великим тиском часу, щоб відкласти, бути чесними та думати про допомогу працівникам. Це зобов'язання повинно зміцнити парадигму "що є найкращим у найкращих людей, а не те, що неправильно з найбіднішими людьми".

Рішення щодо керівництва оцінками працівників

Вісім питань направляють рішення для ефективних перевірок працівників. Запитання окреслюють обговорення, що далі.

Які мої цілі для огляду результатів роботи співробітників?
Хто буде переглянуто?
Якою буде суміш індивідуальних та групових оглядів?
Чи будуть відгуки офіційними чи неформальними?
Якою буде суміш об’єктивних та суб’єктивних показників ефективності?
Як часто будуть проводитися огляди?
Хто проводитиме огляди?
Які процеси огляду будуть використані?

Цілі огляду результатів діяльності працівників

Конкретні причини проведення перевірок ефективності роботи працівників різняться у малих підприємств. Цілі повинні допомогти формувати зобов'язання робити огляди, формувати ентузіазм щодо оглядів у керівництві команда, і отримати підтримку від працівників. Можливі цілі включають:

Допоможіть працівникам підвищити ефективність роботи.
Допоможіть працівникам у плануванні кар’єри.
Скористайтеся досвідом співробітників для покращення бізнесу.
Визначте потреби у навчанні та перепідготовці.
Заохочуйте та мотивуйте працівників.
Сприяти роботі в команді та згуртованості співробітників.
Надайте інформацію для прийняття рішення про компенсацію.
Збільшити задоволеність керівника своїми досягненнями в галузі людських ресурсів.
Визначте необхідні зміни в практиці управління людськими ресурсами.
Надайте інформацію щодо переробки робочих місць.
Виключити юридично незахищені кадрові дії.

Такий перелік може бути відправною точкою для обговорення в управлінській команді та з ключовими працівниками. Їх підтримка буде критично важливою для успіху в відгуках працівників. Зіткнутися з нерозумінням, скептицизмом, страхом і відвертим неприйняттям стає найпростішим на початку процесу планування. Консенсус, що базується на цілях, може бути використаний для сприяння чесній дискусії.

Хто переглядається?

Мало хто скаржиться на надто багато інформації про свої результати. Мало хто скаржиться на те, що отримує занадто багато щирих компліментів і занадто великих подяк. Тому слід перевірити всіх, включаючи членів управлінської групи.

Починати з оглядів у верхній частині організації найкраще. Наведіть приклад. Особі, яка перевіряється, допомагає знати, що особа, яка проводить огляд, вже пройшла його. Навіть на найменших підприємствах, де є лише один менеджер, дружина, замовник, ключовий лейтенант або менеджер сусіднього бізнесу, можна надати корисний відгук.

Якщо відгуки для всіх визнані недоцільними, спочатку зосередьте увагу на нових співробітниках. Вони заслуговують на більшу увагу, ніж інші співробітники. Відгуки можуть надзвичайно допомогти їм допомогти їм перерости в потенціал, який вони продемонстрували під час прийому на роботу. Вони оцінять відгуки в кінці першого дня, наприкінці першого тижня, через рівні проміжки часу під час випробувального терміну та кілька разів протягом першого року. Співробітники, які вивчили цінність зворотного зв’язку протягом першого року, будуть розраховувати на його продовження. Таким чином, відгуки працівників стають менш звичною роботою, а більше можливістю принести користь усім.

З довгостроковими, відданими працівникам, які ніколи не мали оглядів, слід поводитися обережно. Несподіваний огляд із несподіваного огляду може викликати страх і втрату довіри. Навіть найкращі співробітники розмірковуватимуть і хвилюватимуться над такими питаннями, як: "Чому зараз?"; "Чому я?"; “Що я зробив неправильно?”; "Що ви насправді намагаєтесь сказати мені?" Ретельно побудуйте справу для огляду. Прагніть зрозуміти, яку користь отримають усі. Починати лише з нових співробітників - це один із способів вирішити потенційну проблему підозрілих досвідчених працівників. Просто почекайте, поки досвідчені працівники натякнуть на своє бажання також скористатися відгуками.

Індивідуальний або груповий?

Огляд співробітників, як правило, залежить від людини. Ключові слова щодо особистості можуть погіршити роботу в команді та співпрацю між працівниками. Співробітники легко бачать дилему, яку створює просування командної роботи, переглядаючи та винагороджуючи індивідуальні зусилля.

Коли робота в команді є основою бізнесу, огляди спочатку слід робити на рівні команди. Другим кроком може бути огляд людей з акцентом на внесок у успіх команди, збільшення здатності сприяти досягненню командних цілей та вписування в команду. Незалежно від того, що робиться в індивідуальних оглядах, робота в команді збільшує тиск з боку однолітків. У справжньому середовищі командної роботи задоволення товаришів по команді стає важливішим, ніж задоволення керівника.

Формальна чи неформальна?

Офіційні огляди відбуваються за регулярним графіком, наприклад, два рази на рік. Зазвичай вони включають заповнення форми або надання письмового звіту іншим типам працівникам. Співробітники зазвичай мають можливість прокоментувати оцінку оцінювача або відповісти на неї. Вони часто включають обговорення необхідних змін у роботі. Допомогти працівникові продумати кар'єрні інтереси та можливості можна включити в обговорення керівника/працівника. З офіційними переглядами, досьє працівника містить паперовий слід про навчання, прогрес, перепідготовку, розвиток та, в деяких випадках, дисциплінарні стягнення.