Як Дес Уолш допоміг пожвавити винахідливість у продажах у Herbalife - Smart Business Magazine
Дес Уолш, президент Herbalife Ltd.
Дес Уолш шукав поштовху. Цей поштовх не призведе до одного з продуктів, пропонованих компанією Herbalife Ltd., компанією з виробництва харчових продуктів на 4500 співробітників, яка прагне допомогти людям жити більш активно та здорово.
Швидше за все, Уолш прагнув збільшити посередні показники продажів Herbalife. За три роки до приходу Уолша на посаду президента компанії в січні 2010 року, чистий обсяг продажів був рівним, затримуючись приблизно по обидві сторони в 2,2 мільярда доларів. У 2009 році компанія зареєструвала 2,3 млрд доларів.
«Наш засновник мав бачення, щоб Herbalife стала роздрібною компанією на суму 5 мільярдів доларів», - говорить Уолш про засновника компанії Марка Хьюза. «Це було основне бачення, яке він виклав багато років тому. Для цієї нової управлінської команди ми, прийнявши цінність та бачення спадщини компанії, прийняли той самий виклик. Ми працювали з нашими керівниками, щоб спробувати зрозуміти, як нам розвивати бізнес? "
У Уолша було кілька місць, куди він міг звернути увагу, щоб виявити цей невловимий поштовх. Herbalife - це світовий бренд, який продає та продає свою продукцію через мережу з понад 1,9 мільйона незалежних дистриб'юторів у 70 країнах світу.
Проблема полягала в тому, що, хоча деякі частини світу переживали ріст, інші - ні, і саме це спричиняло проблему зростання. Уолшу потрібно було знайти спосіб використати хороші ідеї та стратегії та поділитися ними з людьми, які могли б скористатися допомогою. Якби це було зроблено ефективно, дохід збільшився б, і Гербалайф наблизився б до досягнення тієї мети, до якої її покійному засновнику не вистачило часу. Від Уолша було розробити план, який дозволить усім повернутись на шлях досягнення цієї мети.
Подивіться, що працює
Уолш хотів проникнути в голови своїх успішних дистриб'юторів і зрозуміти, що саме вони робили так добре і чому це набагато ефективніше приносило хороші результати, ніж стратегії, яких дотримувались інші.
"Ми шукали дистриб'юторів, які досягали набагато вищих рівнів успіху, ніж їх група однолітків на певному ринку", - говорить Уолш. "Ми шукали дві речі: збільшення продажів і збільшення руху нашого маркетингового плану".
План маркетингу був би ключовим для досягнення мети у 5 мільярдів доларів. Частина стратегії Herbalife полягає у наборі дистриб'юторів нових продуктів одночасно з випуском самого продукту. Переконання компанії полягає в тому, що якщо ви можете так захопити людей своїм товаром, що вони хочуть допомогти донести його до інших, ви зробили більше, ніж просто створили один продаж. Ви маєте можливість створити експоненційно більшу кількість продажів, оскільки більша кількість людей захоплює більше потенційних дистриб’юторів і так далі тощо.
Думка залучити когось на борт як нового дистриб’ютора завжди є частиною кроку продажів.
"Коли наші дистриб'ютори починають свій бізнес Herbalife, вони вступають з підприємницьким духом", - говорить Уолш. «Це зумовлене бажанням довести бренд Herbalife до більшої кількості людей. Наші дистриб'ютори дуже зацікавлені в навчанні інших дистриб'юторів та допомозі їм досягти більших успіхів. Це дуже важлива частина нашої культури ".
На жаль, такий обмін ідеями не відбувся однаково в усій організації, що призвело до повільних темпів зростання продажів.
Уолшу потрібно було знову рухатись. Йому потрібно було знайти ідеї, які варто було б відтворити на користь інших дистриб'юторів Herbalife, а потім попрацювати над розбиттям елеваторів та відновленням ліній зв'язку, щоб розповсюдити ці ідеї в організації.
Першим етапом цього процесу є визначення ідеї чи стратегії та вивчення того, чи варто ділитися з іншими.
"Що саме зумовлює зростання певного дистриб'юторства?" - каже Уолш. “Це те, що, на нашу думку, є вигідним та стійким? Іноді вони не є стійкими в довгостроковій перспективі. Ми шукаємо драйверів успіху з тривалим стабільним зростанням та потенціалом дублювання ".
Також потрібно розглянути зовнішні фактори та визначити, чи відіграють вони роль у успіху ідеї.
"Іноді ідея працює в межах організації певного дистриб'ютора, але вона не може бути експортована чи тиражована", - говорить Уолш. «Ось чому ми прагнемо, щоб перевірив його інший дистриб’ютор. Якщо ми дізнаємось, що на основі цього, це ідея, яка може поширитися між культурами та на різних ринках, ми прагнемо це зробити ".
Якщо ідея все ще виглядає добре після того, як її випробували в кількох середовищах з кількома лідерами, настав час дати можливість автору поділитися своїм натхненням з іншими.
"Вони показують дистриб'юторам, що вони придумали, і навчають, як інші дистриб'ютори можуть дублювати те, що вони зробили", - говорить Уолш. "Останній етап - ми вимірюємо усиновлення та відстежуємо рівень успіху".
Уолш, уважно стеживши за ним, був впевнений, що цей процес принесе результати. Йому просто потрібно було знайти ідею, яку варто повторити, і змусити людей говорити про неї.