Навмисні культури - стійкі північні гори

Доповіді | Навмисні культури стійкі

Ключові винос

Проблема: Культура, хоча і відзначається абстрактно, часто сприймається як само собою зрозуміле у повсякденній діяльності організації, особливо в добрі часи. Лідери, як правило, зосереджуються на більш прямих впливових діях організації, таких як стратегія, виконання та бренд, залишаючи культуру "в спокої". Однак, коли організація стикається з серйозною кризою або загрозою, культура може стати козлом відпущення, який "повинен бути змінений". Насправді організації з давнім досвідом успіху виявляють, що загрози, як правило, виникають, коли люди відхиляються від культурних норм чи очікувань.

Аналіз: Культура не така нематеріальна, як думає більшість лідерів. Він може і повинен активно контролюватись і керуватися керівництвом для оцінки участі, забезпечення узгодження, підвищення рівня продуктивності, стимулювання інновацій та сприяння готовності до змін та стійкості до змін.

Рішення: Для цілеспрямованого моніторингу культури лідери можуть керувати культурою за допомогою комбінації восьми ключових важелів. Ці важелі працюють в тандемі, і їх можна регулювати за потреби, щоб:

Підтримуйте організацію відповідно до її цінностей та цілей
Підвищення рівня продуктивності
Орієнтуйтеся в періоди кризи, труднощів або невизначеності
Спрямуйте до нових можливостей

Криза може вразити будь-яку компанію в будь-який час. Скандали, невдачі, сміливий новий конкурент, приблизний звіт про прибутки, поганий випуск продукції - сьогодні навіть компанії з давнім досвідом успіху дуже вразливі до раптових поворотів долі. Коли криза є особливо загрозливою, вона може зіпсувати саму ідентичність організації.

За таких обставин у лідера може виникнути спокуса змінити культуру організації шляхом запровадження нових процесів, керівництва, цінностей, кодексів поведінки чи ринкових стратегій, які суттєво відрізняються від минулих підходів чи переконань. На відміну від них, у компаній, які зберігають владу, існують сильні та спрямовані на розвиток культури, а також чуйні та адаптивні. Вони схиляються до своєї культури, а не відвертаються від неї, орієнтуючись на новий виклик чи загрозу.

Розглянемо еволюцію Umpqua Bank у "людсько-цифрову" компанію, яка зіткнулася з порушеннями в банківській галузі. Будучи громадським банком, компанія виокремила себе, перетворивши свої філії в унікальні вітальні приміщення та підкресливши взаємодію особисто. Однак галузь змінилася, коли банкінг смартфонів став нормою. Щоб залишатися конкурентоспроможним, Банк Umpqua повинен був зосередитися на цифрових технологіях 1 .

Щоб вирішити цю проблему, генеральний директор Корт О’Хавер міг підірвати культуру компанії та створити нову, яка відповідала б її цифровій стратегії. Але це знищило б багато з того, що сподобалось клієнтам та співробітникам Umpqua Bank - і це дало йому змогу зростати.

Натомість Хавер взяв на себе місію встановити основні цінності банку та забезпечити, щоб пропозиція щодо його культурної цінності не змінювалася, незважаючи на зміни в його бізнес-моделі. Для цього він кілька місяців відвідував кожну філію, щоб обговорити з працівниками цінності організації та створити прецедент керівництву, що зміни не можуть відбуватися за рахунок культури. 2

Врешті-решт культура Umpqua Bank стала провідним світлом серед зривів. Організація зберегла поважний фундамент та забезпечила незмінність основних обіцянок бренду.

Багато керівників та вищі керівники повільно чи погано реагують на кризи. У компаніях, які підтримують успіх у довгостроковій перспективі, лідери використовують культуру, щоб ефективно реагувати на кризу, орієнтуватися на зміни та швидко користуватися можливостями. Ці керівники навмисно розробляють, формують та розвивають організаційну культуру. Вони розуміють, що культура є критично важливою, щоб допомогти людям зрозуміти добре, а що не так, залишатися вірними організаційним цілям, пришвидшити процес прийняття рішень та діяти в інтересах співробітників та клієнтів. Найголовніше, що культурна узгодженість та узгодженість створює сприятливе та цікаве робоче місце. Як зазначається в опитуванні Gallup, відсутність залучення працівників коштує американським компаніям 450 - 550 млрд доларів щороку. 3

Активно керуючи культурою так само, як це робив Umpqua Bank, керівники підприємств можуть підвищувати ефективність, стимулювати постійні інновації та підтримувати організаційну стійкість.

Доведення інтенціональності до культури

Після більш ніж чотирьох десятиліть, коли вона була домінуючою світовою компанією-розробником програмного забезпечення, Microsoft стала здаватися скоріше послідовником, ніж лідером в галузі ІТ. Культура інновацій організації втомлювалася. Співпраці перешкоджали внутрішні феодальні володіння. Талановитих співробітників розчарувала невпинна увага до продажів та внутрішніх процесів над новими ідеями та перспективними новими напрямками.

Коли він прийшов на борт, новий генеральний директор Сатья Наделла вирішив, що ключовим фактором, що сприяє оживленню компанії, є досягнення "освіженості" її культури. Поглиблена цією культурою протягом 25 років, Наделла знала, що робить її динамічною, а що стримує творчість та інновації - і що навчання є ключем до підвищення ефективності. Він вирішив подвоїти навчання.

Зараз компанія виховує культуру „мислення зростання”, заохочуючи співробітників продовжувати вчитися та задавати запитання як спосіб пошуку нових рішень та наповнення статус-кво. Microsoft підтверджує це, роблячи нормальним невдачу. Цей зсув цінностей від "перемоги" до "навчання" є навмисною калібруванням, яка пронизує найм, просування по службі, розвиток, співпрацю, компенсацію та прийняття рішень. Найголовніше, що вона активно моделюється вищим керівництвом, особливо Наделою. Після цієї зміни ціна акцій Microsoft потроїлася, і компанія стала відомою новими сміливими напрямками в галузі штучного інтелекту, охорони здоров'я та співпраці. 4

Культурно-орієнтоване середовище, таке як Microsoft, створюється тоді, коли лідери приймали навмисні рішення про напрямок цієї культури та бажаних моделей поведінки та мислення. Це посилюється шляхом найму потрібних людей, належного управління ними та створення структур та процесів, які сприяють прийняттю правильних рішень, дій та ставлення. З часом культура стає «способом, яким ми тут займаємося». Це набір неявних вказівок, зрозумілих працівникам, а часто навіть зацікавленим сторонам, таким як клієнти, партнери, постачальники, акціонери та сторонні спостерігачі, що відображаються у повсякденних рішеннях та поведінці, навіть коли ніхто не «дивиться».

Донедавна культура вважалася органічною - розвивалася повільно, якщо взагалі, протягом тривалих періодів без прямого втручання. Генеральні директори були розпорядниками культури, а не її розробниками.

Ця точка зору підходила до світу, в якому життєвий цикл товару також був довгим, ринки були відносно стабільними, технології розвивалися повільно, конкуренція була передбачуваною, а лідери ринку залишалися на висоті десятиліттями. Сьогоднішнє швидко мінливе та невизначене ділове та суспільне середовище ускладнює майбутнє. Щоб вижити та процвітати в нестабільних водах, організаціям потрібні культури, які дозволять їм швидко та ефективно реагувати на можливості та загрози, зберігаючи при цьому людей згуртованими та об'єднаними навколо більшої справи.

Вже недостатньо розглядати культуру як інертну силу чи вічну ідентичність, яка живе в організації. Керівники повинні внести в культуру та форму навмисне та свідомо керувати нею.

Вісім важелів культури

Культура проявляється як результат того, як організація думає, реагує, спілкується, співпрацює та приймає рішення. Аморфна якість цієї діяльності ускладнює керівництво культурою або керування нею, за винятком моделювання ролі керівництва та розпізнавання належної поведінки, виступу, що уточнює цінності, напрямки та мету, або вироблення політики, що підкріплює правильну поведінку та очікування.