11 уроків керівництва з в’язниці, монастиря та залу засідань
Метт Тенні | 17 травня 2014 р
Нова книга Метта Тенні "Служи, щоб бути чудовим: 11 уроків лідерства з в'язниці, монастиря та залу засідань" має на меті продемонструвати, що, просто переорієнтувавши увагу з короткотермінових цілей та фінансової вигоди на більш ефективне обслуговування людей у своїх командах, лідери можуть створити умови для досягнення чудових довгострокових результатів, одночасно роблячи світ кращим. Надзвичайне минуле Тенні дає йому унікальний погляд на силу служіння та піклування про членів команди. У "Служи бути великим" Тенні розповідає переконливу історію про те, як його спроба розкрасти державні кошти призвела до п'яти з половиною років військової в'язниці.
Під час засудження перспектива Тенні змінилася з егоїстичного на слугу, що спонукало його жити і навчатися монахом протягом трьох років і, нарешті, стати соціальним підприємцем. Тенні заснував та очолив дві неприбуткові організації, а також промову та навчальну компанію, яка займається наданням допомоги лідерам досягти більших довгострокових успіхів, одночасно роблячи наш світ кращим. Ось його 11 уроків, які допоможуть керівникам досягти вищих рівнів тривалого успіху, водночас живучи більш повноцінним життям
1. Зосередьтеся на розвитку свого впливу як лідера.
Якості, які роблять чудового керівника, досить сильно відрізняються від тих, які роблять хорошого працівника. Вартість співробітника оцінюється на основі того, наскільки добре вона виконує різні завдання у своїй посадовій інструкції. Але цінність лідера оцінюється на основі того, наскільки вона здатна впливати на поведінку людей у своїй команді. (Ось чому Тенні каже, що однією з найпоширеніших помилок, які роблять організації, є висування людей на керівні посади залежно від їх роботи. Результати роботи практично не дають уявлення про те, чи вдасться людині керувати командою до успіху чи ні!)
"Найефективніший спосіб налагодити вплив на інших - це постійно демонструвати, що ви по-справжньому піклуєтеся про них і враховуєте їх найкращі інтереси", - підтверджує він. «Херб Келлер, засновник і колишній голова Southwest Airlines, є чудовим прикладом того, як великі лідери розвивають вплив. Він постійно показував працівникам, наскільки він піклується, роблячи такі речі, як заїзд на День Подяки, щоб допомогти вантажообробникам багажу завантажувати валізи на літаки.
“Коли він написав лист із проханням співробітників знайти спосіб заощадити 5 доларів на день протягом другого півріччя, він підписав його„ Любов, трава ”. Співробітники знали, що він це мав на увазі. І в результаті впливу, який зробив Герб, співробітники в середньому економили набагато більше 5 доларів на день, допомагаючи Південному Заходу продовжувати свою 30-річну серію прибутковості ».
2. Створити культуру лідерів слуг.
Чи можете ви уявити, як зможете залучити найталановитіших людей у вашій галузі, переконатися, що вони повністю зайняті, поки вони на роботі, і впевнені, що вони залишатимуться у вашій команді надовго? Що це зробить для вашої організації? Очевидно, що чудова культура на робочому місці, яка відповідає за всі три досягнення, є однією з найважливіших конкурентних переваг, якими ви можете володіти.
«Ключем до створення високоефективної культури на робочому місці, якою люди хочуть бути, - стверджує Тенні, - є переконання, що члени команди відчувають турботу і є частиною чогось значущого та надихаючого. Це легко досягається, коли ви формуєте культуру керівництва слугами. Компанія електронної комерції під назвою Next Jump - чудовий приклад сили створення організації, повної людей, відданих служінню іншим та служінню благам. "Керівники Next Jump постійно демонструють, наскільки вони піклуються", - ділиться він.
«Компанія насправді прає для них пральню працівників. Але вони також знаходять шляхи, щоб допомогти працівникам розвивати свою здатність служити одне одному та блага. Найбільш бажаною нагородою на Next Jump є пакет у розмірі 30 000 доларів США, який отримує працівник, якого однолітки визнали найбільш корисною, безкорисливою людиною в компанії. "Культура, подібна культурі в Next Jump, дає надзвичайні результати", - говорить Тенні.
«У 2012 році компанія прийняла лише 35 нових працівників із майже 18 000 претендентів. Це ставка найму 0,2%. І, хоча товарообіг у технічному просторі в середньому становить близько 22 відсотків, на Next Jump це менше 1 відсотка. Це незважаючи на той факт, що високоталановиті співробітники часто отримують телефонні дзвінки від інших компаній, які пропонують у два-три рази більше заробітної плати, ніж вони отримують зараз ».
3. Збільште інновації, ставши більш співчутливим.
Більшість лідерів усвідомлюють важливість інновацій, але багато хто помиляється, вважаючи, що творчість та інновації є синонімами. Творчість, тобто здатність генерувати нові ідеї, не є необхідною для інновацій. Інновація - це функція дотримання та реалізації ідей - нових чи старих -, які не відповідають існуючому стану, що призводить до перетворення ідеї у щось відчутне, корисне та диференційоване.
Тож, якщо ви хочете інновацій, каже Тенні, вам потрібно створити середовище, де люди почуватимуться в безпеці, щоб ризикувати і дотримуватися ідей, що відхиляються від норми. "Нам потрібно некритично слухати ідеї", - говорить він. “Нам потрібно заохочувати помилки і прощати їх. По суті, нам потрібно постійно показувати людям, що ми по-справжньому дбаємо про них. Генеральний директор SAS Джим Гудаїт - чудове тематичне дослідження того, як співчуття підживлює інновації.
На початку Великої рецесії він виявив неймовірне співчуття до свого народу, запевнивши, що ніхто не втратить роботу, і просто попросивши всіх працівників пильнувати з витратами. В результаті його турботи вони почувались у безпеці. Вони продовжували порушувати ринок інноваціями через рецесію, встановлюючи рекорди доходів, тоді як більшість компаній в галузі програмного забезпечення намагалися залишитися в живих ».
4. Зосередьтеся на своєму найважливішому клієнті.
Організації, які надають послуги споживачам світового класу, мають кілька спільних рис. По-перше, вони витрачають дуже мало грошей на придбання нових клієнтів, тому що вони можуть утримати тих, хто є, і тому, що ці клієнти постійно посилаються на інших. По-друге, їм не потрібно конкурувати за ціною, оскільки їхні клієнти готові платити більше за відмінне обслуговування, яке вони отримують. І, мабуть, найголовніше, зовнішні клієнти не є для них пріоритетом номер один. Членами їх організації є.