Коронавірус Як пандемія та блокування змінить нас на Світовому економічному форумі

Це те, що ми знаємо про новий варіант COVID-19, на думку експерта

Результати випробування вакцини Pfizer та те, що вони нам говорять

Чи переживаємо ми K-подібне відновлення від COVID-19?

Коли країни у всьому світі виходять із блокування, багато хто замислюється, як світ зміниться в результаті.
Вимогливі обставини можна перетворити на важливі уроки та життєво важливі соціальні зміни.

Час від часу ви натрапляєте на фразу, яка залишиться з вами на все життя.

«Між Стимулом і Відповіддю є простір ... у цьому Космосі наша сила вибрати нашу відповідь. У нашій відповіді криється наш ріст і наша свобода ». Ця фраза від Віктора Фланкла, вижившого з Освенціма та автора Чоловіки шукають сенс, вважається багатьма людьми однією з найвпливовіших книг, коли-небудь написаних.

Отже, під час “COVID-19 moment”, коли отриманий нами “Стимул” схожий на цунамі, питання стає зрозумілим: якою буде наша відповідь? Як ми можемо поміркувати, а потім рухатись до дій, а не просто реагувати або, що ще гірше, залишатися на місці?

Чи читали?

Під сильним тиском деякі гірські породи стають алмазами, а інші - пилом. У цій нинішній кризі багато хто висловив думку, що «криза - це жахлива річ, витрачена даремно» - щось, що походить від навчання, а не від жалоб, руху вперед, а не назад, і паузи, скидання, перезапуску - і навчання.

Під час цієї пандемії було багато стресових факторів (соціальна ізоляція, втрата звичного режиму, проблеми зі здоров’ям, домашнє навчання тощо), а також багато підтверджуючих досвідів.

Оскільки люди та організації тепер повільно виходять із цього глобального тайм-ауту, ми не повинні втрачати шанс перетворити вимогливий досвід у значне навчання та зміни. Перехід із карантину може бути або нічим не примітним, просто повернувшись до звичних звичок, або трансформаційним шляхом створення точки перегину для нового винаходу.

Ось чотири ключові ідеї, коли люди та організації виходять із цієї кризи:

1. Принципи виходу з пандемії

Ми вагаємось запропонувати остаточну нову норму або міркувати про те, які нові практики з’являться з цим вірусом. Швидше, ми пропонуємо чотири сфери, в яких ми можемо спостерігати прогрес після кризи.

A. Збільшення налаштування або персоналізації

Навіть із загальносвітовими застереженнями (соціальне дистанціювання, блокування, охорона здоров’я), глобальна пандемія по-різному впливає на людей та організації. Будучи вдома з дітьми або в невеликій квартирі значно відрізняється від того, щоб бути вдома без дітей або у великому будинку. Багато галузей (таких як розважальна, транспортна, консалтингова, роздрібна) були спустошені; інші галузі (наприклад, віртуальні або цифрові зв’язки, служби доставки або особисті медичні послуги, такі як виробники масок або продуктові магазини) процвітають.

Масове налаштування чи персоналізація не є новиною, але може привернути підвищену увагу, оскільки організації пристосовують послуги до унікальних вимог замовника та персоналізують роботу відповідно до потреб окремих працівників. Може бути менше підходів до роботи «на один розмір».

B. Навігаційний парадокс

Прості заклики до переходу практики з А на В не помічають складності організацій. У цій кризі лідери визнали і змушені керуватись парадоксами, серед яких:

Турбота про особистість та створення конкурентоспроможної організації
Реагуючи на короткий термін сміливими рішучими діями та передбачаючи довгострокове майбутнє стійкими цінностями
Піклуватися про себе та пропонувати піклуватися про інших
Бути розбіжними в пошуку нових ідей і бути збіжними, щоб все відбулося
Практикуючи соціальне дистанціювання та уникаючи соціальної ізоляції

Керівники та організації орієнтуються у цих парадоксах, визнаючи та уникаючи схильності та неусвідомлених упереджень, заохочуючи незгоди, не будучи неприємними, та постійно пристосовуючись до поточних обставин. Одного разу великий керівник сказав: "Бігайте з терпінням". Навігація парадоксами означає примирення очевидних дихотомій шляхом створення загальної системи рішень. Наприклад, лідери повинні піклуватися про людей, одночасно знаходячи рішення для створення провідної на ринку організації.

C. Використання невизначеності

Криза нагадує нам, наскільки ми хочемо впевненості, навіть коли це неможливо. Наприклад, люди хочуть знати, що вони вийдуть з ладу, коли з’являться державні позики, що станеться з їхньою компанією та коли вони зможуть повернутися на роботу. Реальність така, що насправді ніхто не знає.

Невизначеність активує лімбічну систему мозку, яка сигналізує про загрозу та посилює тривожність. Толерантна невизначеність настає, коли реакція мозку на загрозу замінюється нагородами та можливостями:

Визнання, називання та прийняття причин невизначеності;
Витрачати менше часу на фокусування на тригерах неоднозначності (наприклад, перегляд нескінченних звітів про оновлення вірусів), а більше часу на уважність до сьогодення та відзначення того, що правильно (наприклад, на виявлення нових дій під час блокування);
Роздуми про вибір, зроблений у часи невизначеності, та вивчення того, що можна адаптувати до майбутнього вибору;
Передбачаючи найгірший можливий результат невизначеності та визнаючи, що цей результат можна витримати.

Зрештою, першоджерело миру (як індивідуальне благополуччя, так і організаційна значимість) походить зсередини, коли люди та організації приходять до терпіння невизначеності, живучи своїми глибокими цінностями. Насправді ми вважаємо, що криза не формує характеру, а навпаки, виявляє справжній характер людей, організацій та суспільств. Візьмемо для прикладу Luxottica, компанію, яка вирішила зменшити оплату вищого керівництва, або автовиробник Ferrari, який розробив програму, яка дозволяє людям повертатися на роботу в безпечному, контрольованому режимі.