Операційна модель, яка їсть світ, Аарон Дігнан Готовий засіб
Сьогодні найбільш швидкозростаючі, найбільш вражаючі компанії використовують абсолютно іншу модель операційної діяльності
Tesla, найбільш швидкозростаючий запас в автомобільній промисловості, управляється інженером-програмістом. Amazon має ринкову капіталізацію втричі більшу, ніж Target, хоча вона працює зі збитками. Instagram, компанію на той час із лише тринадцятьма працівниками, придбали за мільярд доларів лише через три місяці після того, як Kodak подав заяву про банкрутство. Це технологічні компанії, які роблять надзвичайні речі. Але тут є більший шаблон. Домінуючими гравцями у галузі відео, музики, роздрібної торгівлі, рекрутингу та прямого маркетингу є також компанії, які працюють як технологічні стартапи. Це явище поширюється, і досить скоро всі категорії на планеті будуть розхитані.
Технологія - зокрема програмне забезпечення - мала дестабілізуючий вплив на традиційні бізнес-моделі. Поширення персональних обчислювальних потужностей вирівняло умови для майже всіх галузей. Оскільки продукти та засоби їх створення стали оцифрованими (їх часто називають програмним забезпеченням, що харчується світом), виробничі можливості зросли більш доступними та портативними. І прискорення цієї тенденції (зумовлене законом Мура) означає, що з кожним днем комусь іншому стає легше конкурувати з вашим товаром чи послугою, і робити це краще, швидше та дешевше. Бувало, що найкращим днем для початку бізнесу був вчора. Зараз, завдяки постійному розширенню того, що ви можете вигадати у своєму гаражі, завтра майже завжди є вигіднішою відправною точкою.
Швидкість і доступ все змінюють. Завдяки наведеним вище силам, масивні організації відчувають сильний тиск на інновації, оскільки необтяжені стартапи роблять постріли. Процеси застарілих процесів, які забезпечують бюрократію, командно-адміністративні структури, розвиток водоспаду та управління ризиками, як і раніше в основному є стандартом для великих корпорацій, проте вони є зобов'язаннями у цій боротьбі. Ці процеси були побудовані для дуже конкретних обставин, які не зберігаються сьогодні. Дослідник освіти Сугата Мітра досліджував це поняття у своїй сенсаційній промові про прийняття премії TED, говорячи про бюрократичний підхід Британської імперії до управління далекою імперією: машина, яка більше не існує ".
Сьогодні найбільш швидкозростаючі, найбільш вражаючі компанії використовують абсолютно іншу модель операційної діяльності. Ці компанії є худими, середніми, навчальними машинами. Вони мають сильну прихильність до дії та толерантність до ризику, що виражається частими експериментами та невпинною ітерацією продукту. Вони зломлюють товари та послуги, тестують їх та вдосконалюють, а їхня застаріла конкуренція редагує PowerPoint. Вони одержимі культурою компанії та талантами вищого рівня, з акцентом на співробітників, які можуть уявити, побудувати та перевірити власні ідеї. Вони маніакально орієнтовані на клієнтів. Вони мають підвищену чутливість до тертя - у своїй щоденній роботі та користувацькому досвіді. Вони відкриті, пов’язані між собою та будують спільноту користувачів та співавторів для своєї спільноти. Їм комфортно з невідомим - бізнес-моделі та цінність споживачів виявляються з часом. Їх рухає мета, більша за прибуток; кожна з них має власну амбіційну «вм'ятину у Всесвіті». Ми можемо просто називати їх першим поколінням справді чуйних організацій.
Ці організації можуть починати з малого (наприклад, середнього або слабкого), але вони можуть швидко збільшуватися (наприклад, Airbnb, Uber або Tesla) і, зрештою, домінувати на ринках (наприклад, Amazon, Google або Facebook).
Дивлячись на цю лінійку, неважко припустити, що цей новий підхід обмежений компаніями, які виробляють програмне забезпечення, але реальність є більш складною. У міру того, як програмне забезпечення «з’їдає» нові категорії та вертикалі, переможці (та й самі категорії) починають виглядати більше як технологічні платформи (подумайте: Uber проти автомобільних служб, Twitter проти новинних засобів масової інформації, Amazon проти універмагу або Airbnb проти готелів). Фізичний світ, який ми так цінували, - пристрої, машини, нерухомість та інша інфраструктура - це просто запас для чогось більшого. Здається, цінність полягає в даних, інструментах та оптимізації ринків.
У моїй компанії ми проводимо дні та ночі, допомагаючи клієнтам прийняти цю реальність, змінюючи їх організаційну операційну систему. Працюючи на передовій, ми виявили, що зрушення, які представляють ці нові організації, найкраще зрозуміти через п’ять вкладених доменів: мета, процес, люди, продукт і платформа. Вони вкладені, оскільки кожен P інформує решту PS всередині нього (наприклад, Purpose - інформація про вибір, процес, людей, продукт тощо). У кожному конкретному випадку важливі змінні цінності перевизначають роботу організації. Оскільки ціннісні зрушення та нові способи роботи, що визначають цю модель, значною мірою народились у спільноті програмного забезпечення серед цих реагуючих організацій, ми часто називаємо їх "реагуючою операційною системою" або "чуйною ОС". Це виявляється у візіонерській (не комерційній) меті, яка керує спритним (нелінійним) процесом, що дозволяє людям, які роблять (не керують) продукти, побудовані до еволюції (не побудовані до останнього строку), які стають платформами для усього світу (не лише вашої компанії) будувати на. Це ковток, тож давайте трохи глибше розглянемо кожен із них.
Чому ми це робимо?
Кожна організація, незалежно від того, наскільки велика чи мала, потребує причини існування. У реагуючій ОС мета організації забезпечує справжній північ для культури. Люди працюють важче, розумніше і довше, коли знають, що їхні зусилля служать чомусь більшому, ніж вони самі. Без вагомої мети, яка виступає в ролі фокуса, багато операційних моделей руйнуються в масштабі, оскільки вимоги та очікування акціонерів або правління починають збивати з шляху процес прийняття рішень на користь короткострокових вигод. Реагуючі компанії часто надзвичайно розмовляють з інвесторами щодо їх цільового характеру (див. Листи акціонерів від Цукерберга чи Безоса) і навіть структуровані для захисту контролю засновників. Нове покоління корпорацій бенефіціарів (наприклад, Kickstarter) вбудовує це у свою законну ДНК. Це не означає, що ці фірми не цінують масштаб, вплив чи прибутковість. Вони дуже прагнуть у цих областях, але лише на службу своєму баченню.