Більше шкоди, ніж користі Правда про відгуки про ефективність
Керівникам важливо запитати: чи справді наші огляди ефективності допомагають нам отримати максимум від наших людей?
У більшості організацій керівники повинні раз на рік сідати з кожним членом своєї команди та вести цю дивну бесіду: щорічний огляд результатів діяльності.
Він, як правило, відчуває себе змушеним і незграбним, і зазвичай не робить багато, щоб допомогти працівникам покращити свою роботу.
За даними Gallup, лише 14% співробітників твердо погоджуються, що їхні результати роботи надихають їх на покращення.
Для більшості організацій перевірка результативності просто вважається "правильною справою". Ось як ми повинні визначати оплату праці та встановлювати підзвітність, правильно?
Але в останні роки багато керівників підприємств почали запитувати себе: "Чому ми робимо це взагалі?" Чи справді наші огляди ефективності допомагають нам отримати максимум від наших людей та залучити їх?
Коли організації ставлять свою систему управління ефективністю під мікроскоп, відповідь рішуче "НІ". Це не оснащує, не надихає та не покращує продуктивність. Це не найкраща система визначення оплати праці та просування по службі.
І це коштує організаціям великих грошей - від 2,4 до 35 мільйонів доларів на рік втраченого робочого часу, щоб організація з 10 000 співробітників брала участь в оцінці результатів роботи, і дуже мало для цього.
Чи означає це, що організації повинні взагалі кинути свої огляди діяльності та замінити їх чимось новим? А якщо так, то що?
На основі наших десятиліть колективних досліджень - моєї польової роботи зі Стенфордським університетом та аналітики Галлапа - ось що ми дізналися:
1. Огляди результатів діяльності в більшості організацій настільки погані, що приносять більше шкоди, ніж користі.
Традиційні огляди ефективності та підходи до зворотного зв'язку часто настільки погані, що насправді вони погіршують ефективність роботи приблизно на третину часу.
Причин цьому багато. По-перше, шанси на те, що менеджер не надсилає працівникам регулярних відгуків. Отже, до того моменту, коли працівник почує похвалу чи виправлення, питання вже є історією - вони або вирішені, або перебувають у далекому минулому. Результат полягає в тому, що це здається непотрібним переосмисленням болісного часу або похвали, яка приходить занадто пізно - замислення.
Насправді майже половина співробітників заявляють, що отримують відгуки від свого керівника кілька разів на рік або менше.
Примітно, що багато галузей промисловості наповнені "випадковими менеджерами" - наприклад, кафедрою у вищих навчальних закладах - де хтось одягає шапку свого керівника лише раз на рік під час огляду результатів. До цього моменту вони не керували своїм підлеглим будь-яким значущим чином.
Крім того, більшість менеджерів не пройшли навчання для оцінки результатів діяльності, надання зворотного зв'язку чи статуту плану розвитку. Це може призвести до неприродної розмови, коли співробітники відчуватимуть, що розмовляють із зовсім іншою людиною, ніж вони звикли працювати з.
Інша основна причина незручності полягає в тому, що більшість оглядів продуктивності намагаються зробити занадто багато речей за одну розмову.
Наприклад, огляди ефективності часто використовуються для:
- пропонуючи поради щодо вдосконалення
- встановлення премії працівника або підвищення
- прийняття рішення про підвищення
- виправдовуючи майбутню стрільбу
На жаль, правовий захист тут може бути великим. Вони можуть додати в розмову шар заплутаного підтексту, і це також одна з причин, чому традиційні огляди результатів зберігаються так довго, хоча вони і настільки неефективні: творче переосмислення оглядів результатів часто передбачає обговорення з юридичним відділом.
Ефективне змішування всіх вищезазначених елементів в одній щорічній стандартизованій розмові є складним - можливо, неможливим.
Хорошим початковим місцем для вдосконалення є поділ деяких з цих тем на різні бесіди. Наприклад, розділення розмови щодо оплати праці та розмови щодо перегляду результатів роботи на дві окремі зустрічі забезпечує належну увагу кожній темі.
Подібним чином організації можуть розглянути можливість використання різних формальних процесів та інструментів, коли співробітники готові до підвищення чи потребують включення в план підвищення ефективності. Таким чином, розмова про просування акцій виглядає та відчувається інакше, ніж розмова про дисциплінарну доріжку.
2. Немає вагомих доказів щодо альтернатив огляду ефективності, але є кілька важливих уявлень, які слід врахувати.
Протягом останніх кількох років багато відомих компаній експериментували з різними способами оцінки ефективності, включаючи їх усунення разом. Деякі зміни спрацювали, деякі - ні, а про когось ще рано говорити.
Ці альтернативи можуть бути кращими (або гіршими), ніж традиційні щорічні огляди. Журі все ще немає.
Проте організаційна готовність до змін виявилася важливим фактором. Коли нові підходи заплутані, обтяжливі або контркультурні, вони зустрічаються з розчаруванням і опором.
Також, схоже, немає срібної кулі для поліпшення оглядів результативності в масштабах всієї організації. Те, що працює для передових працівників у виробничому середовищі або в кол-центрі, не обов’язково підходить для програмістів та старших керівників.