Гуру схуднення Дженні Крейг розповідає, як вона побудувала свою фітнес-імперію та як подолала
Я завжди вважав виклики обхідними шляхами. Вони об'їжджають дорогу, і це не означає, що це вас зупинить, це лише означає, що вам потрібно йти в іншому напрямку.
Мені було приємно взяти інтерв’ю у Дженні Крейг. Так, ви напевно чули це ім’я. Вона гуру схуднення та засновниця Дженні Крейг. Дженні, народилася Женев'єв Гідроз, народилася в Бервіку, штат Луїзіана, виросла в Новому Орлеані, і одружилася на Сідні Крейг в 1979 році. У 1983 році вона разом із чоловіком створила програму харчування, фітнесу та схуднення в Австралії і почала пропонувати програму у США в 1985 році. Компанія стала частиною Nestlé Nutrition у 2006 році.
Дж. Асон: Чудово, що ви з нами. Я хочу поговорити про ваш успіх у бізнесі та почути будь-які ваші поради щодо ведення бізнесу та про те, як хтось може будувати та розвивати бізнес. Давайте трохи поговоримо про компанію та про те, як ви розпочали роботу. Він був заснований в Австралії ще в 80-х, це правильно?
Дженні: Так, добре, сталося те, що у нас була інша компанія під назвою BCI, у нас було 140 центрів по всій Америці, і ми продали це. З ним ми підписали дворічну неконкуренцію. Тож ми вирішили поїхати до Австралії та зробити це пригодою. Ми поїхали до Мельбурна. Причиною того, що ми поїхали туди першими, було те, що саме там були виробники продуктів харчування. Ми починали з 9 центрів у Мельбурні та розширювались звідти, а потім мали приблизно 95 центрів у Австралії.
Після закінчення дворічного відсутності змагань ми вирішили повернутися в Америку. Ми почали в Лос-Анджелесі. Цікаво те, що вранці, коли ми відкрили 12 центрів у Лос-Анджелесі, було 10 повноцінних оголошень з різних центрів схуднення, тому що, коли ми були в Австралії, багато маленьких компаній, що займаються мамою і попом, і навіть більших компаній як "Ваговики" та центри дієти справді виникли і були досить великими. Ось проти чого ми були. Ми думали про те, як можна визначити, що ми відрізняємось від цих компаній.
Ми вирішили, що в жодному з них не було заморожених продуктів. Вахтові спостерігачі заморожували вечері в супермаркеті, але це не було частиною програми. Ми вирішили розмістити заморожені обіди у всіх центрах, і відтоді бізнес просто вибухнув. Як я вже сказав, не було жодної компанії, яка мала щось подібне.
Зараз у нас близько 650 центрів у 5 країнах. Але я вже щодня не беру участь у операціях, тому що ми продали компанію Nestle, але я завжди буду в ній емоційно пов’язаний, бо, звичайно, вона носить моє ім’я. Це справді було нашим дітищем.
Джейсон: Дженні, коли ти пропонувала заморожені обіди? Це звучить так, що це було переломною точкою у бізнесі, правильно?
Дженні: Це було приблизно в 1986 році. Ми повернулися в Америку в 1985 році, і на це пішло пару місяців. На початку телефони просто не дзвонили. Було так багато впізнаваної конкуренції, яка рекламувала весь час, коли ми були в Австралії. Вони створили торгову марку, і ось ми тут, нові хлопці на вулиці виходять, тож нам довелося відзначитися. Саме тоді ми представили заморожену їжу. Від цього він просто злетів. Я справді дуже вдячний за наш успіх. Це правда; ми працювали дуже наполегливо, і є багато людей, які наполегливо працюють і не роблять цього, тому я завжди вважав свій успіх сумішшю важкої праці, а також благословенням.
Джейсон: Це хороший спосіб це розглянути. Вдячність - це перший ключ до успіху, я б точно погодився. Це був виклик? Заморожені обіди за своєю природою не дуже корисні, правда? Чи змогли ви зробити їх здоровими? Як ви змогли це зробити? Чи щось особливе ви зробили, пропонуючи заморожену їжу, тому що, я припускаю, всі ваші конкуренти зараз роблять заморожену їжу - NutriSystem та WeightWatchers.
Дженні: Я думаю, що якість нашої їжі значно перевершує все, що пропонує ринок. Це не просто розмова про гордість; насправді це зворотний зв’язок, який ми отримуємо від наших клієнтів. Знову і знову ми проводили стільки фокус-груп, і вони кажуть нам, що наша їжа перевершує все, що є там. Добре мати гарну ідею, але ви повинні додати їй якість.
Коли люди виправдовуються, чому не хочуть брати участь у програмі, я зазвичай запитую їх про це. Дозвольте запитати вас. Якби я попросив вас стояти в кутку на голові одну годину, і я міг би вам гарантувати, що якщо ви це зробите, ви втратите 20 фунтів, чи готові ви це зробити? Я ніколи не мав, щоб хтось відмовляв Звичайно, хотіли б, бо відповідь полягає в тому, що вони готові зробити все необхідне для досягнення результату, який вони шукають. Люди дійсно зроблять все, щоб схуднути, але якщо це залежить від їжі, яку вони їдять, вона повинна бути хорошою, інакше вони не продовжать з нею.
Джейсон: Отже, Нестле володіє ним зараз. Станом на 2003 рік, за даними Вікіпедії, у компанії працює 3000 співробітників. Коли ви продали Nestle?
Дженні: у 2004 році. Річ у тому, що ми продаємо, полягає в тому, що спочатку це було майже так, ніби ми не продавали, тому що я все ще брав участь у цьому. Вони тримали нас як консультантів, хоча насправді не дуже часто консультували нас.
Насправді це було якось смішно, тому що ми з Сідом завжди керували компанією, і це користь підприємницької компанії. Якщо щось не працює, ви можете внести зміни. Ви можете приймати рішення дуже швидко; вам не потрібно проходити комітет, щоб прийняти важливе рішення, тому насправді, якби справи йшли не так, ми змінили б це. Якби реклама не тягнула належним чином, ми б її змінили. У нас завжди був резервний план.
Тож коли Nestle придбала компанію, а через деякий час ми були просто консультантами, ми чекали, поки задзвонить телефон, щоб вони могли задавати нам запитання. Сід був трохи ображений, і він сказав: "Чому ці люди не телефонують?"
Сід був справді блискучий з маркетингом. У кожного з нас були свої навички. Я дуже добре писав усі посібники для компанії, спочатку брав інтерв’ю у всіх ключових людей. Насправді, коли ми вперше відкрилися в Австралії, я взяв інтерв’ю понад 300 людей і в підсумку найняв 100, тож наш перший навчальний клас мав 100 людей. Я пройшов тренінг, написав навчальний матеріал, і я також дуже добре спілкувався з людьми.
Навиком Сіда був справді маркетинг. Він був абсолютно геніальним у маркетингу і мав чуйність щодо місць. Люди кажуть, що в бізнесі це місце, місце розташування. Я думаю, що це сусідство, мікрорайон, мікрорайон, оскільки це залежить від демографічних характеристик мікрорайону та потоку трафіку від того, яким саме є ваш товар чи послуга. Він мав хист до того, як зайти в околиці. Він дивився на людей, дивився на потік руху, відчував це. Я можу вам сказати, відкривши всі ці центри в Австралії, не було жодного, що зазнав би невдачі. Ми ніколи не змінювали місце розташування. Єдиний раз, коли ми це робили, це коли ми не могли скасувати договір оренди, але це було не тому, що це було погане місце. Я думаю, що квартали важливіші.
Сід мав свою область знань, а я - свою. Якось дуже мудра людина сказала, що якщо партнери в бізнесі обоє мають однакові навички, один із них не потрібен, і я вірю в це. Я думаю, що кожна людина в організації повинна принести до столу різні набори навичок, щоб вона була повною.
Ось як ми переважно оперували. Але навіть незважаючи на те, що Сід займався усім маркетингом, він ніколи не приймав маркетингових рішень, не приходячи до мене і не запитуючи, що я думаю, оскільки весь маркетинг впливає на операції, а я відповідав за операції. Йому потрібен мій внесок, щоб побачити, чи я вважаю, що це буде ефективно для операцій, і навпаки. Якби я хотів застосувати певну річ в операціях, я б пішов до нього і сказав: «Сід, це те, що я хочу зробити. Що ти думаєш? Як ми можемо це рекламувати і донести це повідомлення до загальної публіки? ’Тоді ми з ним подумували б щось придумати. Незважаючи на те, що ми мали свої індивідуальні навички та свої індивідуальні обов'язки, ми дійсно працювали в команді. Коли люди запитують про програму, як-от «Що найважливіше в програмі?», Це як би запитують: «Що є найважливішою ніжкою триногих табуреток?» Усі вони важливі. Я вважаю, що це стосується і партнерських відносин. Це не одна людина чи одне, це поєднання всього цього, і це те, що ми намагалися врахувати, коли складаємо програму.